Лидерство – еще та задачка!

Том Питерс (Fast Company Inc. 2001 г., «Искусство управления» N3, 2001 г).

Дамы и господа, займите свои места. Пристегните ремни. Верните спинки кресел в вертикальное положение. Убедитесь, что столики подняты и закреплены. Теперь прижмите головы к коленям. Нас ожидают бурные времена!

Не то чтобы прошедшие пять лет не были сумасшедшими. Были. Но они были сумасшедшими в общепринятом смысле. И дело даже не в том, что получить деньги у венчурных капиталистов стало также просто, как банкомате. Гораздо важнее то, что последние пять лет заставили нас сорвать галстуки, скинуть однотипные деловые костюмы и отказаться от стандартных подходов к бизнесу.

Но это последние пять лет. Следующая же пятилетка превратит нас в полных психов. Нас ожидает бизнес в темпе прямого репортажа с места военных действий. Пришло время высоких ставок, высокого риска и беспрецедентного внимания со стороны публики. Поэтому результаты будут значить больше, чем когда-либо. Вы по прежнему сможете строить карьеру, продвигать себя как брэнд, разрабатывать собственные проекты — но делать это теперь придется стремительно и наверняка.

До середины девяностых годов мы жили под лозунгом «стелимся под начальство». Слова «втюхать можно все» были нашим девизом с девяносто пятого по двухтысячный год. Следующие пять лет пройдут под флагом «безжалостной борьбы за результат». А это значит, что лидерство станет самой важной и самой дефицитной составляющей бизнеса. Это также значит, что нам придется считаться с совер­шенно новыми, еще не признанными обществом и не проверенными временем — да что там, просто безумными — требованиями, которые предъявит к лидерам следующая пятилетка.

Итак, вот пятьдесят характеристик лидерства в сумасшедшее время:

1. Лидеры на горячих конях (великие провидцы!) очень важны. Но основу великих организаций составляют велики менеджеры. В девяностые годы стало до неприличия модным быть лидером. «Сформируйте видение. Поднимите войска. Оставайтесь в седле». Менеджмент? Это было для слабаков, хлюпиков и неудачников. Я предлагаю иную трактовку. Видение — это, конечно, здорово, но только команда талантливых менеджеров способна поддерживать конкурентное преимущество компании. Если вы мне не верите, прочтите книгу, написанную нынешними руководителями Gallup Марку­сом Бэкингэмом и Куртом Коффманом «First, Break All the Rules..» (Simon&Schuster, 1999). Вот к чему сводится их мысль: великие менеджеры — это цемент организации. Они подбирают людей и сплачивают их в команды.

Перестаньте слушать тех, кто твердит: «Менеджеры — слабаки. Лидеры — вот это сила!» Лучше последуйте принципу вашего покорного слуги Питерса: «Лидеры — это круто! Но менеджеры — тоже круто!»

2. Но бывает и так, то культ личности приводит к успеху.

Говоря сегодня о лидерстве, трудно избежать неожиданных поворотов и парадоксов. Иногда случается так, что над всей организацией нависает опасность и только легендарная личность способна спасти ее от гибели. Лично я считаю, что первым руководителем, добившимся настоящего преклонения в своей компании, был Ли Якокка. Когда он занял пост председателя правления и СЕО Chrysler в 1978 году, компания умирала. Chrysler обратилась к нему за помощью подобно тому, как народ взывает к полководцу во время войны. Именно так Якокка описал ситуацию, в которой оказалась компания Chrysler. Японцы теснили ее позиции, и ему выпало стать организатором ополчения.

Повторю еще раз: бывают времена, когда действительно необходимо обратиться к лидеру, обладающему всеохватывающим видением, способному предложить доступный для понимания и одновременно энергичный план действий, — человеку, который символизирует новый подход к бизнесу.

3. Лидерство — еще та задачка. Поскольку мы серьезно взялись за освоение новых правил руководства, давайте сразу скажем: «Универсального подхода к лидерству не существует». Запомните раз и навсегда: нельзя войти в одну реку дважды. Несколько лет назад профессор Йельского университета Виктор Врум разработал модель, которая позже была адаптирована и популяризирована Кеном Бланшаром. В ее основе лежит ситуационное лидерство - то есть в каждой конкретной ситуации нужен конкретный человек с конкретным стилем руководства.

Я наблюдал это в McKinsey&Co, когда пришел туда работать. Дела в компании не ладились, так что партнеры избрали Алонзо Макдональда на пост управляющего партнера. Они сделали это не потому, что он им нравился (Алонзо не отличался большим обаянием), а потому, что именно он был способен исправить сложившуюся ситуацию. Макдональд сделал в точности то, чего ожидали от него акционеры, не желавшие делать это сами. Он применил санкции к нерадивым сотрудникам, ужесточил системы контроля и вернул фирму на путь прибыли. После чего партнеры сказали: «Достаточно!» — и уволили его. (Правда, Макдональд попал прямиком в Белый дом на должность директора по персоналу Белого дома и личного помощника президента Джимми Картера.)

Вывод: смотрите на ситуацию. Лидер на все случаи жизни? Разве что во сне!

4. Лидерство не сводит талант к общему знаменателю. Есть такой популярный афоризм: «В команде нет места "я"». Что за чепуха! Неужели кто-то всерьез думает, что Фил Джексон выиграл шесть чемпионатов NBA c Chicago Bulls, нивелируя талант Майкла Джорда до уровня остальных игроков команды? Да, командная работа важна. Но она вовсе не подразумевает, что все яркие таланты нужно привести к наименьшему общему знаменателю.

Возьмите на заметку. Звездные команды неизменно состоят из исключительных личностей, притирка которых проходит далеко не гладко. Но при этом они обязательно находят способ - с помощью мудрого наставника (такого, как Фил Джексон в Чи­каго и Лос-Анджелесе) - выигрывать чемпионаты как команда и одновременно сохранять свою индивидуальность.

5. Лидеры любят беспорядок. Кто из руководителей достоин славы? Любимая учительница вашего малыша Чарли, которая в каждом из двадцати трех своих подо­печных видит будущую уникальную личность. Какой учительнице нельзя уподобляться ни в коем случае? Той, которая все держит под контролем, у которой дети боятся шевельнуться и совершенно не способны к самовыражению.

Нет беспорядка, нет суматохи - значит, нет ни творчества, ни энергии, ни вдохновенного лидерства. Вы хотите быть лидером? Разыщите любимую учительницу третьеклассников и понаблюдайте, как она «справляется» с классом.

6. Лидеры редко бывают (а может, и вообще не бывают) лучшими исполнителями. Я как-то прочитал, что самые значительные изменения психологии взрослого человека связаны со вступлением в брак, рождением первого ребенка и назначением на первую руководящую должность. В каждой из этих ситуаций люди учатся по-новому воспринимать свои достижения. Теперь они могут говорить, что добились успеха, только в том случае, если добились успеха те, за кого они отвечают. Вот почему нет более важного решения, чем то, которое принимает компания, подбирая себе менеджеров высшего звена.

Но что представляют собой эти люди? Взгляните на спортсменов, которые стали выдающимися тренерами или менеджерами. Прошлым летом тренер Томми Ласорда привел к золотой медали олимпийскую сборную США по бейсболу. В финале его команда разгромила кубинцев. Ранее Томми Ласорда зарекомендовал себя превосходным менеджером в команде "Лос-Анджелес Доджерс". А каким он был игоком? Вот именно...

Лучший руководитель редко бывает лучшим питчером или кэтчером. Лучший руководитель - это только лучший руководитель. Он получает удовольствие, координируя работу других, а не выполняя ее самостоятельно.

7. Лидеры добиваются результата. Если вы хотите быть настоящим лидером в ближайшие пять лет, возьмите на вооружение слова Юлия Цезаря: «Пришел, увидел, победил». Последние пять лет в цене были имидж и идеи. Что котируется сейчас? Качество. Результативность.

8. Лидеры Создают себя сами. В ближайшие пять лет не останется места для бюрократов, занимающихся бумажной работой. Выживут только те, кто твердо решил, что хочет быть лидером. И это касается всех уровней организации, включая начальный.

Как ни странно, чаще всего это явление наблюдается там, где большинство людей вообще не ожидает встретить его — в армии. С одной стороны, война — это абсо­лютно неподдающаяся прогнозам авантюра. Наиболее нестандартные и самостоятельные решения мне приходилось принимать в течение тех шестнадцати месяцев, которые я провел во Вьетнаме. С другой стороны, опыт суровой армейской жизни учит, что лидеры должны быть на всех ступенях иерархической лестницы.

Точно так же обстоят дела и в сегодняшних корпоративных войнах. В новых условиях бизнеса настоящая битва начинается, когда компьютер неисправен, капи­тан убит, лейтенант тяжело ранен, сержант оробел, и во­семнадцатилетний паренек из Айовы вдруг понимает, что это он ведет свой взвод в бой. В такие моменты жизнь компании, команды, проекта висит на волоске. Вот что такое лидерство на всех уровнях, и военный лагерь учит этому намного лучше, чем бизнес-школа.

9. Лидеры побеждают благодаря работе тыла. Умение видеть проблему со всех сторон? Конечно. Стратегия? Несомненно. Но вам не выиграть войну если туалетная бумага и патроны не будут доставлены в нужное время и нужное место. Другими словами, нужно побеждать за счет лучшего материально-технического обеспечения. Вспомним войну в Заливе. После ее окончания пресса писала в основном о стратегии, которую разработал Колин Пауэлл и осуществил Норман Шварцкопф. Но, по-моему, войну в Заливе выиграл Гас Пагонис, гениальный человек, который управлял работой тыла. Не имеет значения, сколь хороши ваша стратегия и видение, если вы не можете доставить в нужное место и в нужное время солдат, оружие, транспорт, бензин, провиант — ботинки, в конце концов.

10. Лидеры понимают важность взаимоотношений. Вот о чем мне подумалось: война — или бизнес в военное время — это чисто женское занятие. Почему? Потому что, когда все поставлено на карту, первостепенное значение приобретают отношения руководителей с подчиненными. Насколько я помню, один из биографов Дугласа МакАртура утверждал, что больше всего на свете генерал дорожил советом, полученным им от одного из своих предков-военных: «Никогда не отдавай приказа, который нельзя выполнить». Но женщинам это и так известно. Они от природы понимают всю важность крупных вложений в строительство отношений. Это одна из причин, почему на сегодняшний день лидеров надо искать среди женщин.

11. Лидеры выполняют несколько дел сразу. Что будет самым дефицитным сегодня, завтра и послезавтра? Время. Будущее за тем, кто способен решить дюжину головоломок сразу. Кто он? То есть — она? Я тут просмотрел чудесную книгу под названием «Shelling Is a Woman’s Game…» (Avon Books, 1994), написанную Никки Джой и Сьюзан Кейн-Бенсон. Ответьте на вопросы авторов. Только быстро. Кто справляется с кучей проблем сразу? Кто всегда заботится о мелочах? Кто легко заводит новые знакомства? Кто задает больше вопросов на переговорах? Кто лучше всех умеет слушать? Кто заботится о гармонии и согласии? Кто лучше всех поддерживает связи? Вот это я и называю «выполнять несколько дел сразу». Кстати, не забудьте дать прочитать это женщинам-лидерам!

12. Лидеров заводит неопределенность. Год две тысячи первый. У людей с Уолл-Стрит того и гляди съедет крыша! Постойте, а как же все эти разумные ожидания, о которых нам твердили в начальном курсе экономики? В прошлом году «разумные» мальчики и девочки с Уолл-Стрит воспламенялись страстью к целым секторам экономики, а затем также быстро угасали в своем желании, подобно тому, как прыщавые подростки влюбляются и остывают к звездам кино. Но когда такое происходит с финансистами, вполне реальные последствия ощущают вполне реальные лидеры вполне реальных компаний.

Экономика следующей пятилетки будет напоминать гонки на скутерах. Это значит, что руководителям придется основывать свои решения не только на фактах, но и на едва различимых, зачастую конфликтующих сигналах. Настоящий лидер тот, кто способен действовать в условиях полнейшей неопределенности.

13. Лидеры плетут сети. В старые добрые времена сделки совершались напрямую, по-приятельски. «Я — вице-президент, ты — вице-президент. Мне нужен твой заказ. Я звоню тебе, приглашаю выпить или сыграть в гольф». Именно так, один на один, с помощью личных связей.

Больше так не получается. Власть сейчас размыта, альянсы то возникают, то распадаются, и механизмы принятия решений изменчивы, запутанны и непро­зрачны. Вся хитрость в том, чтобы держать контакт со всеми. Лучший способ продавать сегодня (или, в общем случае, оказывать влияние на любое важное решение) заключается в том, чтобы строить, поддерживать и умело использовать сеть влиятельных фигур на всех уровнях управления.

14. Лидерство – искусство импровизации. Игра постоянно меняется — это даже в правилах написано! Конкуренция меняется. Значит, и лидеры должны меняться. Они должны быть готовы адаптироваться, двигаться вперед, забывать то, что было «вчера», прощать, придумывать новые роли для себя, своей команды и своих партнеров.

15. Лидеры доверяют шестому чувству. «Интуиция» - хорошее слово, хоть и сильно засаленное. Почему-то она считается «неточной» наукой. Чепуха! Интуиция — это новая физика. Это — эйнштейновский, подсознательный, в высшей степени практический способ принимать решения в сложных ситуациях. Девиз на первую декаду двадцать первого столетия: в наступивший безумный период лидерам очень важно развивать свою интуицию и доверять ей.

16. Лидеры полагаются на доверие. Джим Кузес, человек, с которым я проработал долгое время, и его коллега Барри Познер точно выразили это одним словом в заглавии своей книги: «Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It» (Jossey Bass Publishers, 1993). В изменчивом мире мы ищем кого-нибудь, на кого можно положиться. Кому можно доверять. Бесстрашный лидер может (читай, должен) с течением времени менять свое мнение. Но как подчиненный я доверяю лидеру, который выделяется на фоне остальных, принимает трудные решения, хорошо держит удар, способен уснуть на пороховой бочке, а утром с удвоенной энергией взяться за новое дело.

17. Лидеры помешаны на делегировании полномочий. Есть два способа взглянуть на деятельность Джека Уэлча как руководителя. Во-первых, он обогатил своих акционеров, как никакой другой современный менеджер. С этим не поспоришь. Во-вторых, Джек Уэлч воспитал больше лидеров, чем кто-либо другой из современных менеджеров.

Когда мы говорим об Уэлче, мы, как правило, не касаемся видения. (Что такое видение General Electric? Понятия не имею! Явно не «Мы наполняем жизнь хорошими вещами».) Мы говорим о высоких производственных стандартах, о делегировании полномочий («Действуй», как говорят в GE), о лидерском духе и таланте. Джек Уэлч, оказывается, великий менеджер (см. правило 1).

18. Лидеры умеют забывать. Питер Сенге десять лет назад первым осознал, что компании должны стать «обучающимися организациями». Мой подход: компании должны стать «забывающими организациями». Ярчайший пример — Enron Corp., которая, как считается, ведет самую бурную в Соединенных Штатах инновационную деятельность. Это «забывающая организация» мирового класса.

Шефы Епгоп Кеннет Лэй и Джеф Скиллинг нашли способ действовать по-пиратски стремительно. Есть идея? Не мешкай! Бери на абордаж! Не удалось? Попробуй что-нибудь еще! Опять не получается? Выбрось это из головы!!!

19. Лидеры привлекают к работе самых разнообразных личностей. Это естественное следствие отказа от «вчерашнего». Многие руководители заняты созданием высокопроизводительных организаций. Я на это говорю: сумасшедшее время требует «организаций с высоким стандартным отклонением»! Это не прихоть ради прихоти. Эта прихоть ради многогранности. Успешные лидеры знают, что генофонд организации требует обновления. Для этого нужно забыть старый порядок и распахнуть двери перед новым. Но еще лучше пригласить новых сотрудников и новых партнеров с новыми идеями. Возьмите на вооружение метод Cisco -он уже доказал свою эффективность: хотите нового мышления — найдите новых мыслителей.

20. Лидеры делают ошибки и не делают из этого трагедии. Никому не удается все де­лать «на отлично» с первого же раза. Большинству из нас требуется вторая, третья, четвертая и даже пятая попытка. Уинстон Черчилль сказал об этом лучше всех: «Успех — это способность, не теряя энтузиазма, идти от одной неудачи к другой». Черчилль проваливал одно задание за другим — пока не дорос до такого задания, что, выполнив его, спас мир. Поскольку времена становятся все более непред­сказуемыми, вы будете делать все больше и больше ошибок, к тому же все более бестолковых. Поэтому надо научиться быстро их распознавать, мгновенно исправлять и в темпе двигаться дальше, чтобы завтра делать еще более дерзкие ошибки.

21. Лидеры любят работать с другими лидерами. Джой Рот, венчурный капиталист, СЕО и президент компании Nortel, говорит: «Наша стратегия должна быть завязана на агрессивных и требовательных клиентах. Если мы сосредоточимся на вялых и безынициативных клиентах, то и сами очень скоро станем такими же». Аминь.

Вспомните пословицу: «скажи мне кто твой друг, и я скажу кто ты». Если ваши сотрудники и партнеры — лидеры, их клиенты — лидеры и поставщики клиентов — лидеры, можете быть спокойны. В ближайшие пять лет вы сохраните лидерские позиции. Неудачники работают с неудачниками. Лидеры работают с лидерами. Все очень просто.

22. У лидеров есть чувство юмора. Вот еще о чем следует помнить: никто не является непогрешимым (за исключением Папы Римского). Чтобы выжить в грядущие дикие времена, вам придется выставлять себя полным идиотом с завидным постоянством. Вы обречены, если не умеете смеяться над собой. Уж поверьте мне. А если у вас проблемы с юмором, окажите мне услугу. Не стоит стучать кулаком по столу и орать на своего директора по персоналу: «Нам не хватает юмора! Достаньте юморных людей!» Но все же не забывайте, в какое сумасшедшее время мы живем. Юмор - лучшее средство уберечь команду от помешательства. Без дураков!

23. Лидеры готовят спецификации дизайна, в ближайшие пять лет вы не сможете быть лидером, если вплотную не займетесь дизайном. Дизайн - это двойная спираль ДНК, задающая культурный тон и выстраивающая передовые идеи, которые и составляют суть компании. Эти идеи — ваши отличительные характеристики, ваш самый главный брэнд. Научитесь говорить на языке дизайна, если еще не умеете. СЕО Apple Стив Джобс называет дизайн «душой». Я говорю: «Спецификации дизайна — это операционная система души».

24. Лидеры также знают, когда пересмотреть специфи­кации. Вот еще одна проблема, над которой придется изрядно поломать голову. В сумасбродные времена спецификации (корпоративный характер) должны быть открыты для постоянной переоценки. То, что работало в последние пять лет, возможно, будет работать и в последующие — но это вовсе не обязательно.

Классический случай, к которому стоит присмотреться: что сделает Джеффри Иммельт, когда займет должность в «доме, который построил Джек», в GE? Хотите знать, каким лидером окажется Иммельт? Это станет понятно, когда мы увидим, как он расправляется со спецификациями GE. В век сумасшествия нет ничего святого. Даже в GE.

25. У лидеров есть вкус. Это очень важная составляющая весьма деликатной темы дизайна. Есть такое понятие, как хороший вкус. Возможно, лучшим словом является «такт». Мне нравится изречение дизайнера Селесты Купер: «Мое любимое слово — такт, будь то изумительное чувство такта, спасительное чувство такта или чувство такта, позволяющее выдержать град насмешек». Своим образом жизни мы способствуем красоте — будь то наше отношение к другим людям или окружающей среде». Лидеры, которые хотят изменить жизнь людей, не должны стесняться таких слов, как такт, красота, вкус.

26. Лидеры не вербуют последователей, они помогают стать лидерами другим. Слишком многие лидеры старой закалки измеряют степень своего влияния чис­лом последователей. Но величайшие лидеры — это не те, кто ищут последователей. Вспомните Мартина Лютера Кинга, Махатму Ганди или Нельсона Манделу. Они выискивали потенциальных лидеров, давая другим возможность найти себя и стать творцами своей судьбы.

27. Лидеры любят все цвета радуги из абсолютно прагматических соображений. Еще одно хорошее, но затасканное слово - "многообразие". В последние двадцать лет многообразие считалось хорошим тоном. Так вот, в наше бескомпромиссное время многообразие — это не просто хороший тон, это насущная необходимость — да что там, вопрос выживания! В пользу многообразия говорит аргумент против гомогенности: когда мир внезапно, непредсказуемо и пуга­юще меняется, нужен разнородный генофонд. Необходимы многочисленные и разнообразные точки зрения. В гетерогенное время гомогенность грозит провалом!

28. Лидеры не становятся заложниками своего успеха. Есть люди, достигшие за последние пять лет очень мно­гого. Некоторые из них, представьте себе, свято верят, что они сами авторы своего успеха. Но в сумасшедшие времена лидеры не собирают газетные вырезки о своих достижениях. Они никогда не позволят своим органи­зациям почивать на лаврах! Прочтите книгу Джона О'Нила «Тthe Paradox of Success…» (G.P. Putnam’sSons, 1993). Он говорит о положительных качествах, порождающих чудовищ. И первое в спис­ке этих качеств — самоуверенность, порождающая чувство непогрешимости. Опять-таки — аминь.

29. Лидеры никогда не готовятся к прошедшей войне. Проблема с генералами, чья грудь увешана орденами, стара как мир: они вечно готовятся к прошедшей вой­не. Этот урок, вошедший в историю, применим и к бизнесу. Каким бизнесом вы занимаетесь? Единственный ответ, имеющий сегодня смысл, — «Одному богу изве­стно!» Вы побеждали в последние пять лет? Вы были среди первых, кто поверил в Интернет? Прекрасно, если это так! Единственная загвоздка в том, что Интернет все еще в младенческом состоянии. Гиганты постепен­но начинают осознавать его потенциал. Так каким же будет ваш следующий шаг?

30. Поскольку лидеры должны добиваться результата, они боятся «с грязными водами выплеснуть и младенца» Я говорил вам, что это парадоксальные времена. Так оно и есть. И вот вам парадокс: вы должны действовать последовательно, но при этом бороться с последовательностью. Несколько лет в своей книге "Leadership Management" (A.A. Knopf, 1992), я назвал такую ситуацию «абсолютным парадоксом лидерства». Чтобы достичь совершенства (то есть получать прибыль, улучшать качество и удовлетворять потребности клиентов), вы должны быть стойкими и выстраивать звездную инфраструктуру для достижения успеха. Но целеустремленность, которая помогает добиться высокого уровня качества и доходов, одновременно застилает вам глаза, делая уязвимым при возникновении новых угроз. (То есть, последовательность = концентра­ция = слепота). Поэтому полюбите «грязные воды»! Выплескивайте их вон! Попробуй разберись!

31. Лидеры возвышают убийц в своей организации. Единственный способ попасть в учебник истории — беспощадно отбросить обывательское благоразумие. Но по-настоящему великие лидеры, стремящиеся оставить после себя что-то ценное, идут еще дальше. Они постоянно отыскивают в своей организации людей, желающих бросить вызов уже их благоразумию. Великие лидеры возвышают людей, которые хотят их низвергнуть — убийц в своей среде. Настоящие лидеры, повторяйте за мной: «Да здравствует Брут»!

32. Лидеры любят технологию, я повторяю: Л-ю-б-я-т! Вот уравнение на ближайшие пять лет: тех­нология = архитектор перемен. Даже если вы не любите (про «не приветствуете» или «не терпите» и речи нет) технологию, она все равно изменит вас и вашу компанию, но при этом вы станете невольной жертвой, а не участником перемен. Вам совсем не обязательно быть технологом. Вы просто должны проявлять внимание к технологии, заботиться о ней. Она ваш друг, ваша воз­любленная. Иногда она, конечно, будет вам изменять. Технология поведет вас темными, опасными улочками. Не важно. Она преображает мир. И вы должны с радостью ухватиться за нее (вот что такое любовь).

33. Лидеры излучают энтузиазм. Двух мнений тут быть не может: лидеры видят цветные сны. Картина мира выглядит для них ярче, резче, обладает более высоким разрешением. В конце концов, лидер — это тот, кто обладает энергией, вырабатывает энергию, проявляет энергию, передает энергию. Лидеры не скрывают эмоций. Наоборот, они извергаются как вулкан, пылают как огонь. Их энтузиазм безграничен. А разве может быть иначе? Ес­ли вы не любите свою работу, если вы не преданы фанатично своему проекту, своей команде, своей компании и своим клиентам, то зачем вы вообще за нее взялись? И с какой стати кто-то должен следовать за вами?

34. Лидеры знают – энергия порождает энергию. Любая успешная компания, любая успешная команда, любой успешный проект держатся исключительно на энергии. Лидер должен быть источником энергии, от которого подпитываются все остальные. Но иногда энергия лидера иссякает. Бывает, что ситуация мрачна и последствия не ясны. Тогда я предлагаю — притворитесь! В критический момент все решает энергия. Так что если нужно — притворитесь! Импульс, который вы задали, не угаснет. Пойдет цепная реакция. Бенджамин Зандер попал в точку: «Лидер — это торговец энтузиазмом».

35. Лидеры занимаются организацией сообществ. Троекратное «Ура!» в честь Сола Алински! (Как, вы не слышали о нем?! Немедленно зайдите на Amazon.com и купите книгу «Rules for Radicals: A Practical Primer for Realistic Radicals» (Rondom Houze, 1971). Срочно прочтите ее!) Не важно, чем вы занимаетесь — подбором сотрудников, торговлей или налаживанием партнерских отношений. Все это невозможно без организации поддержки на всех уровнях.

Возможно, ваш ранг свидетельствует о том, что вы лидер, но вам нужно каждый день приходить на работу. Хотите дать старт процессу перевода операций в Интернет? Тогда вам нужно получить поддержку тех, кто принимает участие в этих операциях! Вы должны заставить проголосовать за вас ваших клиентов, ваших поставщиков и ваших сотрудников. Что делать, если они только кивают головой? Сделайте так, чтобы это стало их личным делом, и один за другим они отдадут вам свои голоса.

36. Лидеры проявляют уважение. Есть еще одна замечательная книга с заголовком в одно слово: «Respect: An Explanation» (Perseus Books,1999). Ее написала Сара Ло-уренс-Лайтфул. Главная мысль автора: «Лишь много позже я поняла, в чем секрет моего отца. Его уважали за то, что он уважал других. Он разговаривал в Спринг Вэлли с четвероклассником, чистившим ботики, также, как с епископом или директором колледжа. Он искренне интересовался тем, кто вы и что хотите сказать». Забота, Уважение. Лидеры заботятся о взаимоотношениях — это позволяет им двигать горы.

37. Лидеры выполняют обещания. Легендарный, всемогущий спортивный агент Марк МакКормак дает в одной из своих книг важный урок лидерства. Он ут­верждает, что даже в эпоху Интернета (или особенно в эпоху Интернета?) стоит проявить заинтересованность и уважение (см. правило 36) и проехать пять тысяч миль ради пяти минут личного общения. Хатим Тьяби, в то время мягкий, обаятельный СЕО Verifone, однажды совершил поездку из Южной Африки в Коло­радо (по пути в Норвегию), чтобы дать одночасовую конференцию всего для тридцати человек. Почему? За три месяца до этой встречи, до того как были расписаны все остальные поездки, он дал обещание. Спорю на что угодно, люди отнеслись к его выступлению с исключительным вниманием, просто потому что он сдержал свое слово.

38. Лидерство – это представление. Вот что говорит «большой босс» из НР Карли Фиорина: «Лидерство — это представление. Вы должны думать о своем поведении, ведь вы у всех на виду». Лидеры подают пример — а это значит, что они должны тратить время и силы на то, чтобы их походка, речь, осанка и стиль одежды производили адекватное впечатление. Лидерство — это не только действие. Это еще и действо.

39. Лидеры рассказывают истории. У представления (см. правило 38) должен быть сценарий. Говард Гарднер писал об этом в своей книге «Leading Minds: An anatomy jf Leadership» (BasicBooks, 1995). Умение эффектно рассказывать — это ключ к лидерству.

Почему? Потому что истории совершенно реальны. Истории помогают нам извлечь уроки из прошлого и представить себе то, что может произойти в будущем. Если вы хотите вовлечь коллег в свой проект, не показывайте им одни лишь цифры и графики. Расскажите им историю. Цифры — это цифры. В историях — смысл, страсть и личное отношение.

40. Лидеры находят способ увлечь людей. Следствие из предыдущего правила: в чем суть моей истории? Ес­ли вы хотите, чтобы люди заботились о деле, причем по-настоящему, найдите способ увлечь их. Например, пригласите их в команду, которая войдет в историю, создав самый изумительный РС в мире (Macintosh Apple), или завоевав небывалое доверие клиентов (Nordstrom), или воплотив стратегию настолько точно и аккуратно, что давнишние самодовольные конкуренты будут публично посрамлены на рынке (Home Depot).

Люди записываются добровольцами во имя какой-то цели. Ради цели они добиваются невозможного. Ради дела они всего лишь работают.

41. Лидеры сосредотачиваются на нематериальном. Люди. Ценности. Характер. Обязательства. Цели. Все эти понятия считались слишком сентиментальными, чтобы иметь какое-то значение в бизнесе. И все же настоящие лидеры именно на них обращают первоочередное внимание. И никогда о них не забывают. Вот почему лидерство — это искусство, а не наука. Если бы лидерство заключалось только в достижении показателей или в мобилизации людей на выполнение планов, то оно было бы всего лишь математической задачкой. Но лидерство — это тайна человеческой души.

Сейчас стало намного сложнее выполнять (а то и понимать) требования к показателям. Разочарование порождает непреодолимое искушение стать черствым и жестоким, как надзиратель. Так что очень скоро мы увидим, кто сумеет подготовить компанию к грядущим тяготам, а кто столкнется с пассивным сопротивлением, тихим возмущением и неожиданными актами неповиновения.

42. Лидеры убеждены, что могут изменить мир. Назовите это нездоровым оптимизмом. Назовите это безграничной самоуверенностью. Назовите это обыкновенной глупостью. Но лидеры убеждены, что могут изменить мир. И дело тут не в самомнении. Дело в совер­шенно здоровом ощущении собственной значимости. Лидер, излучающий (отличное слово «излучать»!) чувство значимости, притягивает к себе других таких же людей. И вот появляется команда единомышленников, которая действительно, черт возьми, может изменить мир. Что здесь первично: чувство значимости или способность быть значимым? Вот вам еще одна составляющая алхимии лидерства.

43. Лидерам приходится много говорить. Загляните в любую книгу о лидерстве, их неизменный лейтмотив: лидеры — это люди действия. Да, согласен. Но лидеры — это еще и прекрасные ораторы. Лидерство требует неисчерпаемого запаса вербальной энергии. Вам придется много говорить, разъясняя людям свою цель, твердить одно и то же до тех пор, пока вам не станет противен звук собственного голоса, — а затем повторять еще и еще. Потому что в тот самый момент, когда вам станет тошно, ваши слова начнут потихоньку просачиваться в организацию.

В наши дни вы не сможете быть лидером, оставаясь сдержанным и немногословным. Вы должны быть несмолкаемым, неутомимым собеседником.

44. Лидеры внимательно слушают. Лидеры говорят. Но лидеры и слушают. Диалектика — в который уже раз. Лидеры прислушиваются к рынку, лидеры прислу­шиваются к потребителям, лидеры прислушиваются к подчиненным. Нет, вы не обязаны делать все, что требует ваше окружение. Но, показывая людям, что вы их слушаете, действительно слушаете, вы демонстрируете свое уважение (вот и снова всплыло «уважение»). Когда вы напряженно слушаете, внимательно следите за мыслью собеседника, возникает взаимопонимание и связь. Вам это очень пригодится, когда наступит черная полоса (что обязательно случится). Слушайте, пока возможно, чтобы вести за собой, когда нужно.

45. Лидеры обожают окружать себя людьми, которые умнее, чем они сами. Теперь послушайте вот что: у вас не будет ответов на все вопросы. Более того, от вас никто этого и не ждет. Никто не знает ответы на все во­просы! От вас ждут, чтобы вы нанимали людей — на всех уровнях вашей организации, — у которых есть эти ответы. Эти люди помогут вам принять правильные ре­шения. В конечном счете, вы прославитесь благодаря этим людям. Их достижения станут вашей подписью, мерилом вашего успеха.

Если вы достаточно уверены в себе и нанимаете лю­дей, более талантливых, чем вы сами, то очень скоро заработаете репутацию смелого руководителя. В против­ном случае вы будете выглядеть слабым и ненадежным. И в конце концов прогорите. Так что решайте. Вы хотите быть самым умным человеком в компании или вы хотите победить и оставить после себя что-то ценное?

46. Великие лидеры – это великие политики. Настало время проверки на прочность. Лидерство не для неженок. Ответственность вести за собой — не важно, на войне или в работе, — не для слабых духом. И дело не только в потерях, которые вам придется понести. Мы живем в мире политических махинаций и тайных сделок, где цель оправдывает средства. Дуайт Эйзенхауэр стал президентом США не потому, что был отличным генералом — он стал генералом, потому что был отличным политиком. Я ни в коем случае не ратую за «грязную игру»! Я только говорю, что нельзя рассчитывать на то, что игра будет честной, или на то, что можно быть эффективным лидером, оставаясь в стороне от драки. Точка.

47. Лидеры делают работу осмысленной. Бывший глава Xerox parc Джон Браун выразился предельно точно (это особенно подходит для безумного периода): «Работа лидера — не только принимать решения, произво­дить товары и предоставлять услуги. Прежде всего, он должен внести порядок в работу окружающих». Почему? Потому что в такое время люди полагаются на тех, кто способен принять на себя весь хаос, всю информацию, всю неопределенность и найти в этом тумане правильный путь.

48. Лидеры учатся. Что такого ужасного может случиться с вами как с лидером? Вы исчерпаете свой интеллектуальный капитал. Долгое время вы накапливали его, посещая множество конференций, знакомясь с тысяча­ми людей, постоянно делая заметки. Ни одна новая идея не ускользнула от вашего внимания, и благодаря этому вам удалось придумать совершенно оригинальную концепцию, выдвинувшую вас в первые ряды.

А потом вы приступили к реализации задуманного, погрязли в бесконечных политических махинациях и начали растрачивать накопленный опыт. Вы были чертовски загружены работой и поэтому перестали учиться. Вы стали напоминать заигранную пластинку. (А ведь совсем недавно она прекрасно продавалась.) Все ваши консультанты — герои вчерашних дней. Наконец, вы начали цитировать самого себя! (Как я писал в «Search of Excellence» в 1982 году...). В этом нет ничего необычного — однако не позволяйте этому случиться. Лидеры работают сверхурочно, чтобы уберечься от такой перспективы. Учитесь быстро или отойдите в сторону!

49. Лидеры ........... Я нарочно оставил здесь пустое место. Предлагаю вам подумать самим. Как вы считаете, что необходимо лидерам для победы в следующие пять лет?

50. Лидеры знают, когда уйти. Игру часто портят те, кто провел в команде слишком много времени. И это относится не только к спортсменам, но и к СЕО мегакорпораций.

Когда нужно уходить? Когда точно знаешь, что идея не будет работать, хотя еще и не пытался реализовать ее... Когда одна и та же задача возникает снова и снова, и ты уже столько раз решал ее, что потерял к ней всякий интерес... Когда обнаруживаешь, что, бросив когда-то вызов общепринятым нормам, сам теперь олицетворяешь их... Когда понимаешь, что все предыдущие пункты — это не про тебя...

Значит, настало время вернуться к первому пункту и начать все заново.