Наши авторитеты очень наглядно выдают наши профессиональные пристрастия, способствуют взаимопониманию, как впрочем, и ясности, откуда такое непонимание берется. Точка соприкосновения - это факт, якорь, ориентир, общий знаменатель. Разложить все по полочкам (и коллег по профессиональному диалогу тоже) - нормальная наклонность управленца. Но лишь с той целью, чтобы определить, как с этим взаимодействовать. Не наклеить ярлык (“если ты не с нами, то против нас”), а понять человека. А потом, если у одного авторитет Зюганов, а у другого Ампилов, то это разные коммунисты.

Моими авторитетами и не только в профессиональном плане (правильно угадывают те, кто не был на первой кнопке) были родители. “Я знаю только одно воспитание, - говорит мой отец, - силой личного примера”. Поэтому и воспитания моего как бы и не было. “Мы дочь не воспитывали, а просто любили” – писал Довлатов. Да нет. Думать, принимать решения, отвечать за свои поступки, аргументированно дерзить - нельзя научить авторитетом без права не него.

Талант моего отца создавать успешные команды “из того, что было”, выводить в передовые безнадежных, направлять необузданную креативность юных масс в мирное русло - вероятно, так и останется для меня загадкой. Как писал Паркинсон: талант управленца, чем он тоньше и искуснее - тем незаметнее. Замечают отсутствие таланта, когда директор вдруг заболевает или уходит на пенсию. Пока он на работе, все идет как бы само собой Он энергичен, но не суетится, противоречия возникают и тут же разрешаются, не вызывая конфликтов.

Природа этого явления - предмет моего пристального изучения. Я называю этот раздел “проблемы лидерства”. Роль личности в истории под названием “бизнес” это совсем не то, чему нас учили потом в институте на истории КПСС. Лидер, когда он претендует на роль отца родного, хочет он того или нет, уже в процессе воспитания своих сотрудников. Я знаю только одно воспитание.

Нестандартность видения и Интуиция – авторитеты управленца уже сами по себе. И здесь с Паркинсоном трудно соперничать. Не могу сказать, что мною горы перечитаны и ничего повеселей не найдено. Не попадалось просто.

Последовательность, Дальность видения и Прозорливость. Прибавьте к этому первых двоих и получите Питера Друкера. С этим господином у меня отношения особые. Во-первых, в год моего рождения он написал “Эффективного управляющего” (кто читал – поймет иронию). Во вторых, стоит мне до чего-то додуматься и начать носиться с этой “эврикой” как с писаной торбой, как тут же под руку попадается ранее не читанное и на тебе !.. Но приятно.… В отличие от господина Сенге, который открывал и затем отрекался, Друкер последователен, как змейка домино. Следовательно, есть основания полагать, что все, что им написано в книге “Задачи менеджмента в XXI веке”, сбудется.

Сенге же дорог, как практик, который попал и признался. Его опыт бесценен, а поступок достоин уважения. Автор “Пятой дисциплины” и “Танца перемен” подарил мне цитату, которой я шантажирую несчастных руководителей (см. цитатник). Сказанное очевидно, но в своем Отечестве пророка нет.

Верность своим профессиональным принципам – скорее маяк, чем точка отсчета. “Не дай себе засохнуть” – это про них – пророков в нашем Отечестве: Г.С. Альтшуллера (автора Теории Решения Изобретательских Задач), Сергея Уварова (профессора СПб УэиФ, автора 12-ти книг по коммерческой логистике). Увлечение западными теориями мне не по вкусу. Но вот беда - мы еще не так убедительны. Остается уповать на любовь Отечества к “догоним и перегоним” и веру в то, что способна

Проворных разумом Дюпонов,
Мак-Грегоров и Паркинсонов
Яккок, Маслоу и Маккеев
Фоллетов, Слоунов и Мейов
Земля российская рождать

В качестве приза дочитавшему до этого места скажу по большому секрету: нет у нас (управленцев) никаких авторитетов. Отличительная черта хорошего управленца – дерзость. Не слова, конечно – мысли. 

Авторитеты

Николай Козырев  "Ход времени определяется линейной  скоростью поворота причины относительно  следствия, которая равна 700 километров в секунду со знаком плюс в левой системе координат".

Михаил Шемякин. Спасибо Михаил Михайлович за доброе напутствие. Очень помогает иногда.

• Г.С. Альтшуллер (автор Теории Решения Изобретательских Задач)

“Системы развиваются через возникновение и преодоление противоречий”.

• Сирил Норткот Паркинсон

• Питер Ф. Друкер (проф. менеджмента Школы Бизнеса при Нью-йоркском университете, спец. по управленческому консультированию).

“Бизнес можно определить как процесс, преобразующий внешние ресурсы (а именно: знания, во внешние же результаты, т.е. в экономические ценности). Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнеса. И те и другие существуют вне его”. 1991 г.

“Сущность бизнеса определяет не производитель, а потребитель. Она заложена не в названии, не в уставе компании, не в свидетельстве о регистрации корпорации, а в потребности, которую потребитель удовлетворяет, приобретая продукт или услугу. Таким образом, на этот вопрос можно ответить, только посмотрев на бизнес со стороны, с точки зрения потребителя и рынка. Ощущения, мысли, представления и желания потребителя в любое заданное время менеджмент должен принимать как объективный факт, заслуживающий такого же серьезного отношения, как и отчеты продавцов, испытания инженеров или расчеты бухгалтеров. Лишь немногим руководителям это удается легко. Менеджеры должны сознательно прилагать усилия, чтобы получить честный ответ непосредственно от потребителя вместо того, чтобы пытаться прочитать его мысли.

Таким образом, одна из первых обязанностей высшего руководства компании – задать вопрос “Каков наш бизнес?”, и удостовериться, что он внимательно изучен и что на него получен правильный ответ.

Фактически, единственно надежный способ определить, относится ли тот или иной сотрудник к высшему руководству, - это выяснить, входит ли в его обязанности поиск ответа на этот вопрос и отвечает ли он за правильность ответа”. “Практика менеджмента” 1954 г.

“Организация – это особый инструмент, помогающий реализации сильных сторон человека и одновременно нейтрализующий и обезвреживающий человеческие слабости. Люди, отличающиеся большими способностями, не нуждаются в организации и не испытывают желания в ней работать”. 1966 г. “ЭУ”

• Джеффри Пфеффер (профессор стэнфордской школы бизнеса).

“Сегодня у нас много специалистов во всем, кроме практических знаний. “Бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нем. И какой же работы ищут выпускники школы бизнеса? Они становятся консультантами в области управления! Этот парадокс всегда ставил меня в тупик! Вы можете быть менеджером на фабрике со всей присущей этому занятию головной болью. А можете говорить о руководстве предприятием и получать вдвое больше. Почему за разговоры платят больше, чем за само дело? Рынок рабочих мест показывает, что острый ум и обширные знания более важны и лучше оплачиваются, нежели умение осуществлять что-то на практике... В преуспевающих компаниях нет пропасти между знанием и действием. У них существует согласие между тремя важными вещами: как они думают, кто они и что они делают”. 2000 г.

• Питер Сенге (ведущий лектор Массачусетсского Технологического Института (MIT), автор книг “Пятая дисциплина” и “Танец перемен...”).

“Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях за последние 10 лет, я должен сказать. исходя из соотношения побед и поражений, что изменения, во-первых, возможны, но, во-вторых, маловероятны... Как правило, инерция побеждает с явным преимуществом...Если бы проблема состояла в интеллекте (мол, большинство боссов весьма недалекие люди, а руководители тоже звезд с неба не хватают), тогда самые способные добились бы успеха... Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит...Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы...“Перед нами стоит кардинальная задача - научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества... Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы - часть природы и неотделимы от нее. Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами.” 2000 г.

Сергей Алексеевич Уваров (д.э.н., проф., зав. каф. “Технологий и систем товаров-я” УЭФ)

“Главная идея логистики состоит в том, чтобы все стадии производства /добыча сырья, получение материалов, изделий, изготовление конечной продукции/, транспортировки и сбыта рассматривать как единый и непрерывный процесс трансформации и движения продукта труда и связанной с ним информации”. 1995 г.

На главную...